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《哈佛商業評論》專訪聯泓新科董事長鄭月明:談卓越企業的根基、管理創新、行業發展
時間:2021-07-26瀏覽:984次

來源:《哈佛商業評論》

 

        聯泓新材料科技股份有限公司(以下簡稱“聯泓新科”)是一家新材料產品和解決方案供應商。公司以“成為新材料領域的卓越企業”為愿景,致力于打造在新材料若干細分領域領先的產業集群,是國家級高新技術企業、國家級“綠色工廠”,已連續多年上榜“中國石油和化工民營企業百強”。聯泓新科投產運營僅六年,即成功在深交所掛牌上市,近三年凈利潤復合增長率達68.91%,產品在多個細分領域市場份額領先。



        

        企業高效運營快速成長的根基何在?如何激發和管理創新?如何理解企業的社會價值?聯泓新科董事長兼CEO鄭月明在接受《哈佛商業評論》中文版采訪時做出了解讀。他表示:“杰出的戰略、卓越的執行和優秀的文化是成為卓越企業的最重要因素?!币韵聻椴稍L摘編。





HBR中文版:你如何理解“卓越管理企業”?哪些因素能夠成就卓越的企業?

 

鄭月明:我認為,卓越管理企業是有長遠追求和清晰的發展戰略,擁有高效的管理體系,能夠整合內外部資源,按照既定戰略一步步達成目標,并持續成長的企業。杰出的戰略、卓越的執行和優秀的文化是成為卓越企業的最重要因素。

 


 

HBR中文版:聯泓新科作為新晉“2021中國卓越管理企業”,在快速成長并實現領先背后經歷了哪些關鍵階段,掌握了哪些關鍵能力?

 


鄭月明:聯泓新科成立以來主要經歷了兩個發展階段:2012-2015年,以創行業內紀錄的“聯泓速度”完成了項目建設,所有生產裝置全部一次開車成功,順利投產;2016-2020年,我們努力提高運營管理能力和水平,包括克服疫情的影響,實現了業績的持續快速增長,并順利在深交所掛牌上市。聯泓新科的快速成長,靠的是優秀的戰略制定能力、卓越的執行能力和良好的創新能力,背后是企業文化的支撐。

 


 

HBR中文版:能否介紹下聯泓新科的企業文化?如何保證文化的落地?

 


鄭月明:我們的企業文化注重從實踐中來,到實踐中去,核心價值觀是:“求實進取,創新專注,分享共贏”,分別代表了我們做事的態度、工作的原則和共同成長的決心。我們的愿景是“成為新材料領域的卓越企業”。立足新材料領域,必須注重創新;而追求卓越,是聯泓從創立之初就形成的信念,做就做好,不甘平庸。所以,堅持創新和追求卓越這兩點也是刻入我們企業文化的DNA,會傳承下去。我認為文化要落地,需要公司“一把手”高度重視、帶頭跟進,核心團隊積極實踐、以身作則。我們內部有“入模子”“泓星”“泓才”“泓杉樹”等多層次的培訓體系,以及員工懇談會、文化故事等多形式的傳播,通過不斷的實踐和復盤,來讓團隊對文化有更深入的體會,從而產生強烈的認同感。

 


 

HBR中文版:作為新晉獲獎企業中唯一一家新材料企業,你如何看待中國新材料領域現狀?行業的機遇和挑戰是什么?

 


鄭月明:在國家政策和市場雙重驅動下,近年來中國的新材料行業數量和質量明顯提升。但當前仍存在高端材料供給不足、關鍵材料“卡脖子”等問題。機遇很多,在雙循環新格局下,新材料仍然是經濟社會發展的“剛需”,尤其在被“卡脖子”領域,國內企業還有很大發展空間。比如能夠增強自主保障能力的“補短板”關鍵材料,順應綠色環保和“碳達峰、碳中和”發展要求的新材料,占領技術制高點的前沿新材料等方面。挑戰也是并存的,比如新材料屬于知識、技術和資本密集型的新興產業,具有投入大、周期長等特點,自主研發的風險和壁壘比較高,而當前技術引進和國際合作變得愈發困難。另外,新材料領域還存在科技成果轉化效率不高的問題,促進科技成果轉化和產業化的模式尚待摸索和完善。

 


 

HBR中文版:聯泓新科主要關注哪些新材料細分領域?

 


鄭月明:我們主要關注國家需要和市場緊缺的高端新材料“卡脖子”領域,比如有幾個重點方向:一是新能源材料,如光伏材料、電池材料等;二是生物材料,如生物可降解材料、生物質材料;三是細分品類的特種材料,如特種精細材料、特種工程塑料等。

 


 

HBR中文版:你提到成果轉化問題,聯泓新科與中國科學院關系密切,請介紹下聯泓新科如何幫助科研成果進入市場應用?

 


鄭月明:2017年5月,聯泓新科獲得中國科學院控股有限公司戰略投資。在中科院的支持下,公司于2018年1月牽頭成立了“中國科學院化工新材料技術創新與產業化聯盟”,并擔任理事長單位。聯盟采用“3+1”的運作模式,即“聯盟+平臺+基金”和1支專業化成果轉化運營團隊,目標是構建“政產學研金服用”協同創新體系,促進化工新材料科技成果轉化,形成創新生態圈。目前聯盟的一些轉化項目正在有序推動中。

 


 

HBR中文版:你一直在強調創新,作為一家高新技術企業,聯泓新科是如何激發創新、管理創新的?

 


鄭月明:“創新驅動+運營提升”是聯泓新科戰略2.0的實施路徑,因此,激發創新、管理創新是聯泓發展的重要動力,堅持創新在企業內部已經形成了比較好的共識和氛圍。我們在機制上做了很多種嘗試,目前公司設立了4個與創新業務相關的部門:技術發展部、成果轉化部、戰略投資部和研究院。它們各有側重,相互協調,形成了較完整的創新管理體系。但是這還不夠,除了機制還要激勵。長期來說,我們會做一些股權方面的激勵,讓員工能成為企業的主人,比如考慮以較小成本讓員工在新的子業務平臺上持股,新業務做起來后再以合理對價兌換成上市公司股票,使員工激勵與企業長期發展利益一致。短期激勵方面,各個部門都有獨特的考核方式,與員工的薪酬獎勵、職位晉升等方面掛鉤。

 


 

HBR中文版:聯泓新科如何理解和踐行企業社會責任?

 


鄭月明:我認為,企業是社會的一部分,做好企業本身就是在為社會做貢獻,在承擔社會責任。一方面,企業能夠創造就業、納稅、帶動地方經濟發展,另一方面,從推動社會進步、滿足社會需要的角度來說,企業群體的力量要大于個人。聯泓新科作為地方骨干企業,為地方就業、稅收貢獻力量,還立足新材料產業,瞄準“卡脖子”領域,推動產業發展,助力提高中國新材料自給水平,聯泓EVA光伏料就是一個例子。疫情期間,聯泓除了積極捐款捐物外,還努力克服困難,加班加點保障口罩、消毒液等重要抗疫物資的原材料的供應。公司專門成立了內部公益基金和志愿團隊,長期對山東棗莊市兒童福利院的孩子和公司內部困難員工進行幫扶和救助。


 

 

齊菁丨《哈佛商業評論》中文版特約撰稿




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